Stichwort

Führungskonzepte aus der Wirtschaft

Seit geraumer Zeit experimentieren kirchliche Organisationen nicht nur mit Führungskonzepten aus der Wirtschaft, vielmehr werden sie mehr oder weniger flächendeckend genutzt. Durchdachte Führungskonzepte entstanden in der Wirtschaft seit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, als die Unternehmungen so komplex geworden waren, dass sie nicht mehr durch einzelne charismatische Unternehmerpersönlichkeiten gesteuert werden konnten. Die Eigentümer griffen immer weniger in die strategische und operative Arbeit in den Unternehmen ein, sondern beauftragten angestellte Manager mit dieser Aufgabe. Die Ausbildung dieser neuen Berufsgruppe übernahmen im deutschsprachigen Raum die neu errichteten Technischen und Handels-Hochschulen. In den USA arbeiteten die zur gleichen Zeit entstehenden Business Schools von Anfang an eng mit den Universitäten zusammen und etablierten seit Beginn des 20. Jahrhunderts die Disziplin der „Business Administration“. Sowohl im deutschsprachigen Raum als auch in den USA gab es zugleich einen engen Zusammenhang zwischen unternehmerischer Praxis und wissenschaftlicher Forschung.

Die Führungskraft als Ingenieur

So entwickelte Frederick Winslow Taylor (1856–1915) im Kontext der US-amerikanischen Stahlindustrie in Pennsylvania und später als Professor am Dartmouth College (New Hampshire) seine Ideen. Sein Konzept eines Scientific Management erarbeitete er sich durch praktische Erfahrung als Manager in der Industrie, aber auch durch Experimente mit Arbeitsgeräten. Er folgerte daraus, dass Effizienz und Qualität steigen, wenn die Produktion in möglichst kleinteilige Schritte zerlegt, zwischen Kopf- und Handarbeit sowie zwischen Planung und Ausführung getrennt werde. Dadurch wurde es möglich, dass auch ungelernte Kräfte die Arbeit in großen Unternehmungen übernehmen konnten, was jedoch dazu führte, dass die Arbeit extrem einseitig und monoton wurde. Sein Führungskonzept wurde vor allem in der Massenproduktion von Autos in den Fabriken von Henry Ford genutzt. Für das Scientific Management funktioniert eine Unternehmung letztlich wie eine gut geölte Maschine, in dem die Arbeiter wie kleine Rädchen das große Ganze in Bewegung halten. Die daraus entstehenden Arbeitsbedingungen hat Charlie Chaplin in seinem Film „Modern Times“ kritisiert.

Führung als Verwaltung

Eine ähnlich rationale Vorstellung wie die von einem Unternehmen als Maschine hatte Max Weber (1864–1920). Weber hatte jedoch eher Verwaltungen im Blick, deren Organisation er als „stahlhartes Gehäuse“ begriff, die den Bewegungsspielraum der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einschränkte und die Arbeitsweise komplett reglementierte. Die von Weber als „Bürokratie“ bezeichnete Organisationsform wurde durch umfassende Rationalisierungsprozesse hervorgebracht. Die institutionelle Rationalisierung in der Bürokratie erforderte eine neue Form der Herrschaft, die legale Herrschaft. Diese Herrschaftsform ist einerseits von der traditionalen Herrschaft, die sich durch die Heiligkeit und Gottgewolltheit gegebener Traditionen legitimiert, und andererseits von der charismatischen Herrschaft, die auf der Vorbildlichkeit und Ausstrahlung einer Person beruht, zu unterscheiden. In einer durch legale Herrschaft gesteuerten „Bürokratie“ werden zunächst einzelne Organisationsaufgaben definiert, für die dann fachliche geeignete und qualifizierte Beamte eingestellt werden. In Bürokratien herrscht eine „aktenmäßige“ Kommunikation, bei der die einzelnen Arbeitsschritte systematisch dokumentiert und Entscheidungen auf diese Weise verlässlich, transparent und nachvollziehbar wurden. Wie die Taylorsche Unternehmensmaschine lebt auch die Webersche Bürokratie von der Planbarkeit und Steuerbarkeit der Arbeitsergebnisse. Aus diesem Grund wurde dieses Bürokratiemodell auch in den Verwaltungen der großen Konzerne realisiert, in denen die leitenden Angestellten als „Privatbeamte“ bezeichnet wurden. Die genannten Vorteile der Bürokratie stehen allerdings in Spannung zu „einer ausgewogenen Berücksichtigung der Interessen des Individuums.“1

Führung als Kalkulation

Einem rationalistischen Ansatz ist auch die Institutionen-Ökonomik verpflichtet. Unter Institutionen versteht man in diesem Konzept formale Strukturen in der Form von „institutionalisierten, d. h. in der Umwelt der Organisation nicht mehr hinterfragten Regeln und Erwartungen.“2 Während die Vertreter der Neo-Institutionalistischen Organisationstheorie darauf aufmerksam machen, dass eine Organisation Regeln aus ihrer Umwelt weniger deswegen integriert, weil sie rational und effizient sind, sondern um eine Legitimationsfassade aufzubauen, liegt der klassischen Institutionenökonomik die Theorie des kalkulierenden Homo oeconomicus zugrunde. Diese Theorie findet ihren Ausdruck in der Property-Rights-, der Prinzipal-Agent- und der Transaktionskosten-Theorie. Die Property-Rights-Theorie lenkt den Blick auf die Verfügungsrechte, die mit dem Eigentum einer Person oder einer Organisation verbunden sind. Die Eigentümer haben nicht nur das Recht, ein Gut zu nutzen, sondern auch, es zu ändern oder die bei einem Verkauf entstehenden Gewinne zu vereinnahmen. Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit dem Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Aktionär und Vorstand, Gläubiger und Kreditnehmer) und erörtert, wie die Partner in diesen Beziehungen ihren Eigennutz verfolgen, um den jeweiligen Nutzen zu maximieren. Der Theorie kommt es vor allem darauf an, den Prinzipal vor möglichen opportunistischen Interessen des Agenten zu schützen. Diese Theorie ist nicht nur wegen des zugrundeliegenden einseitigen Menschenbildes zu hinterfragen. „Problematisch erscheint zudem, dass die Agenturtheorie Vertragsprobleme einseitig aus der Sicht des Prinzipals analysiert. Auch ein Arbeitgeber (Prinzipal) kann die Beschäftigten (Agenten) über die Situation der Unternehmung täuschen, um mögliche Lohn- und Gehaltsforderungen abzuwehren. Er kann es auch unterlassen, über Gesundheitsgefährdungen am Arbeitsplatz zu informieren.“3 Die Transaktionskostentheorie schließlich, die vor allem mit Oliver Williamson (*1932) und Ronald Coase (1910–2013) verbunden wird, beschäftigt sich mit der Frage, warum und unter welchen Rahmenbedingungen es sinnvoll ist, dass manche Leistungen zwischen freien Partnern auf einem Markt erbracht werden, während sich Menschen für andere Leistungen in Unternehmungen mit festen Arbeitsverträgen und Hierarchien zusammenschließen. Die Antwort lautet: „Eine Organisation, die über feste Arbeitsverträge und Hierarchie gesteuert wird, minimiert die Transaktionskosten gegenüber einer freien Markbeziehung, die durch selbständige, ungebundene Akteure mit Eigennutz geprägt wird. Ökonomische Austauschprozesse werden also so gewählt, daß die mit ihnen verbundenen Transaktionskosten minimiert werden.“4

Führung und Kundenorientierung

Die bisher vorgestellten Führungskonzepte betrachten Organisationen wie Maschinen oder Rechner und klammern soziale und psychologische Aspekte weitgehend aus. Gegenüber dem einseitig auf Effizienz getrimmten und von Henry Ford konsequent umgesetzten Taylorismus brachte der Ford-Konkurrent GM mit der Kundenorientierung einen sozialen Aspekt in die Entwicklung von Führungskonzepten ein. Während Ford Wert auf ein möglichst preiswertes Auto legte, das in extrem hoher Stückzahl produziert wurde (das berühmte T-Modell), setzte man sich bei GM das Ziel, dem Kunden ein Auto nach seinen Bedürfnissen zur Verfügung zu stellen. Treiber dieses Anliegens war Alfred P. Sloan (1875–1966), der 1923 Präsident und Vorstand von GM wurde und ein hochkomplexes und schwerfälliges Konglomerat von nach und nach zugekauften Unternehmen vorfand, dem eine einheitliche Ausrichtung fehlte. Er reduzierte die Produktpalette, richtete sie auf genau definierte Kundensegmente aus und positionierte GM damit wieder erfolgreich im immer stärker unter Wettbewerbsdruck stehenden Automarkt gegenüber Ford. Darüber hinaus schuf er eine neue Unternehmensstruktur, in der die einzelnen Geschäftsbereiche einerseits dezentral geführt wurden und autonom entscheiden konnten, diese aber andererseits durch eine konzernweite Zentrale koordiniert wurden, die die Finanzen kontrollierte und ein zentralisiertes Budgetierungssystem einführte. „Letztlich zeigte Sloan, dass man den Kundenwunsch an die erste Stelle der Managementprioritäten setzen muss und dass nichts so alt ist wie das Modell von gestern. Zugleich sah er auch innerbetriebliche Verbesserungsmöglichkeiten, – er förderte den Wettbewerb seiner Manager untereinander, ließ ihnen dazu genügend Spielräume, stärkte aber parallel dazu auch die Zentralgewalt der obersten Firmenlenker.“5

Führung und Mitarbeiterorientierung

Während GM vor allem die Kunden im Blick hatte, lenkten die im Auftrag des US-amerikanischen National Research Council durchgeführten Hawthorne-Experimente das Interesse auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei diesen zwischen 1924 und 1933 in einer Fabrik der Western Electric Company in Chicago von Fritz Roethlisberger (1898–1974), Willam J. Dickson und Elton Mayo (1880–1949) durchgeführten Untersuchungen fand man heraus, dass nicht nur die Arbeitsbedingungen die Motivation und die Produktivität beeinflussen, sondern ebenso die Qualität der menschlichen Beziehungen (Hawthorne-Effekt). Diese Einsicht führte dazu, dass nun auch verhaltensorientierte Ansätze Einzug in die Management-Forschung fanden. Die Human-Relations-Idee war geboren. Auf dem Hintergrund dieser Idee wurde das Programm der nicht-direktiven Führung entwickelt, das Managern nahelegt, freundlich, kooperativ und anerkennend zu führen und Wert auf eine gute Beziehung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu legen. Die Hawthorne-Experimente haben zur Etablierung der Arbeits- und Organisationspsychologie beigetragen, die „sich nicht primär mit Organisationsstrukturen, sondern mit dem Verhalten von Menschen in Organisationen“ beschäftigt. „Die Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie können Organisationsgestaltern insofern wichtige Hinweise liefern, welche Verhaltenswirkungen mit bestimmten Ausgestaltungen der Organisationsstruktur verbunden sein können.“6

Führung als Selbststeuerung

Die Kritik an den rationalistischen Prämissen vieler Management-Modelle teilt auch das von Hans Ulrich (1919–1997) begründete St. Galler Managementmodell. Hans Ulrich nahm bei der Entwicklung dieses Modells zentrale Annahmen der ursprünglich aus der Biologie stammenden Kybernetik auf. Diese beschreibt, wie biologische Systeme – ganze Organismen, aber auch einzelne Organe wie insbesondere das Nervensystem und das Gehirn – funktionieren und sich durch Anpassung an ihre Umwelt weiterentwickeln. Von großer Bedeutung ist dabei die Erkenntnis von Humberto Maturana (*1928) und Francisco Varela (1946–2001), dass Systeme einen ausgeprägten und nur schwer zu irritierenden Eigensinn haben (Autopoiesis). In sozialen Systemen, die auf Kommunikation basieren, kommt erschwerend hinzu, dass es eher unwahrscheinlich ist, dass der vom Sender intendierte Inhalt einer Botschaft in dieser Form auch vom Empfänger so verstanden wird (Paul Watzlawick, 1921–2007). Deshalb muss bei Interventionen immer mit Überraschungen und unbeabsichtigten Wirkungen gerechnet werden. Gerade deshalb ist es sinnvoller, bei der Steuerung von sozialen Systemen auf ihre Selbststeuerung zu setzen: „Ihre Steuerung muss wegen ihrer Komplexität weitgehend Selbststeuerung sein, ihre Regulierung Selbstregulierung, ihre Lenkung Selbstlenkung und ihre Entwicklung muss Evolution sein.“7 Hans Ulrich bezeichnet sein Management-Modell deshalb als ein „Leerstellengerüst für Sinnvolles“, das für Orientierung sorgt, sich an sich ändernde Umweltbedingungen anpassen kann und offen für zukünftige Entwicklung ist. Nicht zuletzt aufgrund dieser Intention liegt das Modell mittlerweile in vielen verschiedenen Varianten vor.

Führung als Sinnerzeugung

Bereits bei der Darstellung der Neo-Institutionalistischen Organisationstheorie wurde deutlich, dass „Institutionen“ wie Regeln, Standards, Konzepte usw. möglicherweise nicht immer nur rational oder effizient sind, sondern auch eine legitimatorische Funktion haben können. Das machen auch konstruktivistische Managementtheorien deutlich, zu deren Vertretern z. B. der Organisationstheoretiker und Psychologe Karl Weick (*1936) gehört. Organisationen sind für ihn „sinnerzeugende Systeme (‚sensemaking systems‘) in der Weise, daß in ihnen fortlaufend Prozesse der Selbstdefinition von Wahrheit, Verhalten und Zweckmäßigkeit stattfinden. Diesen Vorgang bezeichnet Karl Weick als enactment – wohl am besten zu übersetzen mit ‚erzeugen‘, ‚ins Leben rufen‘. Die Manager nehmen die Geschehnisse in und außerhalb ihrer Unternehmen demnach nicht unmittelbar wahr, sondern sie ‚erschaffen‘ diese mit Hilfe ihrer subjektiven Deutungen.“8 Diese Einsicht macht Führung extrem anspruchsvoll, weil bei allen Interventionen auch (und vor allem) mit unbeabsichtigten Wirkungen gerechnet werden muss. „Auch in so rationalen Bürokratien wie Parteien, Regierungen, Unternehmensvorständen führen subjektive Deutungen zu Verhalten, und erzeugt Verhalten anschließend ‚reale‘ Ergebnisse. Organisationen sind eben trotz ihrer Betonung von Sachlichkeit und Objektivität voll von ‚Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Schau, Erfindung und Willkür‘.“9

Führung als Experiment

Doch nicht nur die Einsichten in die soziale und kommunikativ bedingte Struktur von Organisationen führen zu Veränderungen in Führungskonzepten. Es ist auch die atemberaubende technologische Beschleunigung durch die Digitalisierung, die Veränderungen induzieren. Insbesondere in der von der Informationstechnologie als Leitbranche geprägten Start-up-Szene machte man die Erfahrung, dass ausgefeilte und auf mehrere Jahre angelegte Business-Pläne nicht zum Ziel führen. Die an der University of Virginia lehrende Ökonomin Saras D. Sarasvathy hat diese Erfahrungen untersucht und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass kleinschrittigere Verfahren viel effektiver sind. Den traditionellen Management-Ansätzen, die sie als „causation“ bezeichnet, stellt sie ihren Ansatz des effectuation gegenüber. „Damit ist gemeint, dass man sehr schnell ins Handeln kommt und eher in kleine Erprobungen der Geschäftsidee investiert als gleich in den ganz großen Wurf. Das Bild des Kühlschranks hat sich als Metapher bewährt: Wer kochen und gemeinsam essen will, kann entweder das perfekte Menü auf einen Einkaufszettel schreiben, um dann zu sehen, woher man die Zutaten bekommt; oder er kann in den Kühlschrank schauen und anfangen mit dem, was er jetzt ohne zuviel Aufwand bereits kochen kann. Diese vier Prinzipien des effectuation heißen daher ‚Mittelorientierung‘ (statt Zielorientierung), ‚Leistbarer Verlust‘ (statt maximaler Ertrag), ‚Co-Kreation/Gemeinsame Zielerreichung‘ (statt Wettbewerbsorientierung) und ‚glückliche Fügung‘ (statt Risikomanagement).“10

Dieser kleine Überblick über ausgewählte Führungskonzepte aus der Wirtschaft dürfte deutlich gemacht haben, wie vielseitig, unterschiedlich und auch widersprüchlich sich das Phänomen „Führung“ aus ökonomischer Perspektive darstellt. Von dem ökonomischen Führungskonzept kann deshalb keine Rede sein. Vor allem diese Einsicht ist zu beachten, wenn unternehmerische Führungsmodelle im kirchlichen Kontext diskutiert und auf ihre Eignung hin überprüft werden.11

Fußnoten

01A. Kieser/P. Walgenbach, Organisation, Stuttgart 62010, 37.

02 Ebd., 44.

03 Ebd., 48.

04 D. von der Oelsnitz, Management. Geschichte, Aufgaben, Beruf, München 2009, 37.

05 Ebd., 30.

06 Kieser/Walgenbach, a.a.O., 35.

07 F. Malik, Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt /M. New York 2006, 28.

08 von der Oelsnitz, a.a.O., 39.

09 von der Oelsnitz, a.a.O., 42.

10 M. Sellmann, Zukunftsfähige Pfarrei in moderner Katholizität. Der Ansatz des zap-Bochum als Konkretion angewandter Pastoralforschung. zap-Workingpaper 9, 2018 (http://www.zap-bochum.de/ZAP/anbieten/workingpaper.php), 27.

11 z. B. M. Mertes, Controlling in der Kirche. Aufgaben, Instrumente und Organisation dargestellt am Beispiel des Bistums Münster, Gütersloh 2000; B. Halfar/A. Borger, Kirchenmanagement, Baden-Baden 2007; W. Pax, Führung in der Kirche. Eine Führungskonzeption für die katholische Kirche, München 2007; S. Schramm, Kirche als Organisation gestalten. Kybernetische Analysen und Konzepte zu Struktur und Leitung evangelischer Landeskirchen, Münster 2014; F. Sobetzko, Gründerhandbuch für pastorale Start-ups und Innovationsprojekte. Würzburg, 2017.

Wort und antwort 60 (2019), 2–7 | doi 10.14623/wua.2019.1.2-7 Wort und Antwort 60 ( 2019), 2–7 | DOI 10.14623/wua.2019.1.2-7